Hva bør være hovedfokuset til en CEO i en startup?
23. desember 2011
De fleste som jobber med utvikling av selskaper kjenner til at betegnelsen CEO betyr “Chief Executive Officer”. Det kan sies å være en betegnelse som egentlig sier relativt lite om hva posisjonen som leder av et ambisiøst oppstartsselskap innebærer.
Dharmesh Shah, en av de internasjonalt mest fulgte bloggerne som fokuserer på entreprenørskap, skrev om hvorfor han mente CEO burde stå for ”Chief Experience Officer”. Hans tanke er at en CEO som skaper en eksepsjonell opplevelse innen produkt, kjøp, merkevare, support, exit og ansatte vil sannsynliggjøre et fantastisk selskap. Det er et interessant innlegg som jeg anbefaler å lese: onstartups.com.
Erik Ries har nylig kommet ut med den boken Lean Startup. Der redegjør han for viktigheten av eksperimentering, og han forsøker å sette eksperimentering og læring i system for entreprenører. Hans fokus i boken er på markedet, og omhandler i stor grad hvordan oppstartsselskaper raskt skal underbygge sine hypoteser om verdi og vekst for å kunne justere seg i henhold til realitetene.
Darmesh Shah sitt blogginnlegg fokuserer på at selskapets leder sitt hovedfokus skal være å skape fantastiske erfaringer med selskapet – knyttet til produkt, kjøp, merkevare, support, exit og ansatte. Jeg mener det viktigste området er utelatt, et felt som er hovedfokuset i Ries sin bok; nemmelig selskapets forståelse av markedet. Markedsforståelse er så sentralt at det burde være et eget hovedpunkt. Hvordan eksterne, oftest kunden, opplever produkt, kjøp, merkevare, support, exit og ansatte håndteres har ikke mye å si om grunnlaget for verdi, betalingsevne og vekstpotensial ikke er til stede. Derfor burde det komme klarere frem at en ”Chief Experience Officer” sine syv primæroppgaver bør være (1) å tilegne seg selv og selskapet eksepsjonell forståelse for markedet og kundene, derunder hvordan man kan skape mest mulig verdi og grunnlag for vekst ut fra den forretningsideen man har, etterfulgt av de seks punktene om andres (hovedsakelig kundenes) eksepsjonelle erfaring med selskapet, slik som Darmesh Shah har nevnt i sitt innlegg.
Innspill på dette mottas gjerne under.
2 kommentarerEn fin og ærlig historie om en gründer sin reise
21. desember 2011
Sugru er en fantastisk historie om en gründer sin lange og krevende reise mot suksess. Det hele startet for nesten ni år siden. De hadde en spennende, men lang og tung vei for å skape resultater. Senest for to år siden var de på nippet til å gi opp. Plutselig snudde lykken, tilbakemeldingene på produktet var fantastiske og de greide ikke å holde tritt med interessen. TIME Magazine kåret dem til en av de 50 beste oppfinnelsene i 2010. Det er bare starten…
Les hele historien ved å klikke her, eller på bildet under. Nederst er det lagt til en video om Sugru-produktet.
Om Surgu:
30 000 kroner: Minstekrav til aksjekapital i AS
21. desember 2011
Fra 1. januar 2012 blir kravet til minste aksjekapital i aksjeselskap 30000 kroner. “Lovendringen gjør det rimeligere å stifte aksjeselskap. Mens det i dag koster minst 100000 kroner, kan man fra årsskiftet etablere aksjeselskap for 30000 kroner inkludert stiftelsesutgifter”, sier justisminister Grete Faremo i følge en pressemelding fra justis- og politidepartementet den 16.12.2011.
Følgende endringer i aksjeloven får virkning allerede fra årsskiftet:
1. Kravet til minste aksjekapital senkes fra 100 000 kroner til 30 000 kroner.
2. Innskutt aksjekapital kan benyttes til å dekke utgifter til stiftelsen av aksjeselskapet.
3. Også finansinstitusjoner – ikke bare revisorer – kan bekrefte at selskapet har mottatt den innskutte aksjekapitalen.
Gründer og finansiering – fin forklarende animasjon
6. desember 2011
Jeg fikk et godt tips fra Audun Ueland om en animasjon fra Kauffman Foundation som forklarer alternative finansieringskilder for en gründer. Den er enkel, viser de sentrale kildene for finansiering og at ikke alle trenger å søke venturekapital.
Finansiering oppstart – forretningsengler – business angels
2. desember 2011
Et kritisk område for oppstartsselskaper og deres grundere er finansiering. Det finnes mange finansieringstilbud i markedet, men de fleste er tilpasset og opprettet for etablerte selskaper med en lavere risikoprofil enn hva et ambisiøst oppstartsselskap kan vise til. Allikevel finnes det gode muligheter til å finansiere tidligfaseselskaper og tidligfaseprosjekter. Jeg kommer de kommende ukene til å legge ut innlegg om ulike måter å kunne finansiere oppstartsselskaper. Her introduserer jeg “forretningsengler” eller “business angels” som en kilde til kapital.
For ambisiøse vekstselskaper er det ofte vanskelig å finansiere alt med egne midler. I en fase kjennetegnet av utvikling, markedskjenskap og planlegging av lansering kan forretningsengler være en aktuell kilde til kapital. Dette er uformelle investorer, ofte velhavende privatpersoner, som investerer i høyrisikoprosjekter. Disse ønsker å få god avkastning på sine penger, men investeringene i tidlig fase kan for noen av dem være et bidrag til samfunnet da de kjenner viktigheten av slike tidligfaseinvesteringer for å få det fremtidige næringslivet til å blomstre. I tillegg synes mange av dem at det er gøy å være involvert i prosjekter og selskaper i tidlig fase. Beløpsstørrelser som forretningsengler investerer i ambisiøse vekstselskaper varierer, men ofte er det i størrelsesorden kr. 500.000 – 3.000.000. Det er begrenset med slike investorer. Beregninger viser at det totalt sett er ca. 2000 forretningsengler i Norge.
Mange har ikke hatt kontakt med miljøer hvor man finner Business Angels før de startet opp eget prosjekt, og det kan for mange være vanskelig å vite hvor de skal henvende seg for å komme i kontakt med Business Angels. I utgangspunktet fungerer flyten av prosjekter, eller ”deal flow” som det ofte kalles, gjennom nettverk. Noen business angels organiserer seg i selskapsform og etablerer egne websider hvor de beskriver hva slags investeringer de ser etter, og hvordan de kan nås. Eksempler på dette er www.cofounder.no (Trondheim) og www.nunatak.no (Oslo). Den enkleste metoden for å komme i kontakt med Business Angels, om man ikke har gode kanaler i eget nettverk, er å presentere seg i ulike forum hvor private aktører er tilstede for å se potensielle investeringsobjekter. Aktører som driver på med slik virksomhet i Norge er Seed Forum International, Connect Norge og Venture Lab. Disse bistår ofte også med gjennomgang av prosjektet for å spisse det før det blir presentert til investorene.
Business Angeles tar ofte et aktivt eierskap i bedriftene de investerer i, og de bidrar da både med kompetanse og nettverk, i tillegg til kapital. Ofte definerer de innsatsen i selskapet som ”sweat equity”, det betyr at de ønsker eierandeler for den jobben de gjør i selskapet. Vurder om dette er noe som ønskes å gi andeler for, og vær kritisk til de som kun tilbyr ”sweat equity”.
I Norge, som i mange andre land, er det startet opp et nettverk for investorer som ønsker å investere i selskaper i tidlig fase. Dette nettverket heter NorBAN (Norwegian Business Angel Network) og er en del av EBAN, den europeiske handelsorganisasjonen for aktører som opererer med finansiering knyttet til tidligfaseselskaper. Organisasjonen ønsker å gi medlemmene (investorene) tilgang til ”landets ledende informasjonsbank over gode investeringer”. Mer informasjon finnes på www.norban.no. Aktiviteten i nettverket og antall medlemmer er ukjent. I Sverige finnes ”Svenska riskkapitalföreningen” som viser en oversikt over 17 nettverk med forretningsengler. Sverige er kjent for å ha det største miljøet for risikokapital i Norden.
Det finnes noen få tilretteleggere som påtar seg oppdrag i dette segmentet. De gjør en jobb for å skaffe til veie relevante investorer til selskapet. I denne fasen tar de ofte en meget høy avanse ved suksess, i tillegg til et starthonorar. Ofte må kapitalbehovet ligge på minimum 5 millioner kroner for at det skal være interessant for tilretteleggerne. Betingelser må forhandles i hvert enkelt tilfelle, men i denne fasen kan det være snakk om et initielt beløp på ca. 150.000 og 10% av emittert beløp som suksesshonorar. VentureLab, Terra Markets (tidligere Orion Securities), Saga Corporate og Vaagen er eksempler på selskaper som kan vurdere å påta seg slike tjenester.
2 kommentarerFinansiering – bootstrapping
28. november 2011
Et kritisk område for oppstartsselskaper og deres grundere er finansiering.Det finnes mange finansieringstilbud i markedet, men de fleste er tilpasset og opprettet for etablerte selskaper med en lavere risikoprofil enn hva et ambisiøst oppstartsselskap kan vise til. Allikevel finnes det gode muligheter til å finansiere tidligfaseselskaper og tidligfaseprosjekter. Jeg kommer de kommende ukene til å legge ut innlegg om ulike måter å kunne finansiere oppstartsselskaper. I dag introduserer jeg “Bootstrapping”.
Bootstrapping går ut på å bruke de ressurser en har tilgjengelig til å bringe selskapet til neste nivå (Tom Ehrenfeld, 2002). Eksempler på mulige måter å finansiere et prosjekt med denne metoden er med oppsparte midler, refinansiering av bolig, pantelån og kredittkort. I USA viser undersøkelser at halvparten av alle oppstartsselskaper blir finansiert med kredittkort. Googles gründere, Larry Page og Sergey Brin, finansierte de to første årene av Google-oppstarten med kredittkort. Ved bruk av kredittkort må man være forsiktig og ha forståelse og kontroll over bruken i forhold til egen betjeningsevne. Greier man ikke å betale ned etter å ha pådratt seg stor gjeld, så vil man kunne komme i finansielle problemer som vil kunne føre til at det blir vanskelig å skaffe seg lån og økonomisk frihet senere i livet.
Å bruke bootstrapping smart handler om å benytte mangel på ressurser som et konkurransefortrinn. Mangel på utstyr, penger og ansatte, og selv mangel på produkt, kan sees på som en fordel fordi det fordrer at salg, samt at det å skaffe innbetalinger til selskapet, står i fokus.
Studenter har ofte anledning til å foreta bootstrapping over lengre tid. De sitter ofte ikke med store månedlige gjeldsforpliktelser, og har generelt lave utgifter. På grunn av dette ser man mange i en studenttilværelse, eller med en nylig avsluttet studenttilværelse, som søker lykken med et oppstartsprosjekt.
Bootstrapping innebærer ofte at man forsøker å finne alternative måter å skaffe nødvendig utstyr på, istedenfor å betale markedspris. Kontorplass blir forsøkt forhandlet med selskaper som kan ha interesse av selskapets tilstedeværelse, eller det blir benyttet rimelige alternativer som studiesteder, bibliotek og arbeid fra hjemmekontor. Lønn blir ikke betalt ut, men eierandeler i selskapet blir gitt i stedet.
Ønsker du ikke å bootstrappe, og søker kontakt med potensielle investorer i Norden så kan det være aktuelt å ta en titt på linkene nederst på siden http://bjor.org/ressurser
Legg igjen en kommentarTo dager til frist for å søke regionale forskningsmidler – regionale forskningsfond
10. oktober 2011
Det lyses ut ca. 220 mill NOK i forskningsmidler fra de regionale forskningsfondene med frist onsdag 12. oktober kl. 13:00. Det er mange felt som omfattes i utlysningen. Eksempler på områder kan være (1) helse- og omsorgstjenester innen offentlig sektor, (2) miljøvennlig infrastruktur i transportsektoren, (3) miljøvennlig infrastruktur i vann- og avløpssektoren. De ulike fondene i de ulike regionene kan ha ulike fokusområder, og det er derfor viktig å sjekke de fondene som er relevante i forhold til lokasjon av den enkelte bedrift. Vær klar over at forskning kan omfatte mer enn hva man først kan tenke, og at forskningsmidler er offentlig stipend – gratis penger. Det er derfor verd å ta en titt.
MERK AT DET ER DÅRLIG TID PÅ Å SØKE – FRIST KOMMENDE ONSDAG!
Se http://www.regionaleforskningsfond.no for mer informasjon og opprettelse av søknad.
10 regler for å drepe kreativitet
30. september 2011
Jeg skrev i forrige uke om ti regler for å stimulere til kreativitet. Denne uken presenterer jeg ti regler for å drepe kreativitet, tatt fra boken ”Managing and Organizations” av Clegg, Kornberger og Pitsis. Det er sikkert er at det er visse betingelser som bedrer resultatene når grupper skal komme frem til resultater som baserer seg på kreativitet, og de under bør man styre unna.
Ti regler for å drepe kreativitet
1. Pass alltid på å late som om du vet mer enn alle rundt deg. Vær mistenkelig når personer som er underordnet kommer opp med ideer. Du vet best!
2. Lag kontrollrutiner for alt og alle. Sørg for at alle holder seg til regelverket og det etablerte byråkratiet med skjemavelde.
3. Sjekk fremdriften på alle sitt arbeid gjennom en daglig sjekk. Vær kritisk og hold tilbake positiv feedback som kan stimulere til at de gjør ting som vil være potensielt farlig.
4. Sørg for at de som jobber med kreative områder gjør mye teknisk og detaljert arbeid. De bør også stå for eget regnskap.
5. Lag vanntette skott mellom beslutningstakere, teknisk personell og kreativt personell. Sørg for at de alle snakker forskjellige språk.
6. Snakk aldri med de ansatte på et personlig plan, bortsett fra i en årlig festtale der du skryter av dine sosiale og kommunikasjonsmessige lederevner.
7. Sørg for at du er den eneste talsmann for hver nye idé som fremkommer, uavhengig om det er din egen.
8. Omfavn nye ideer når du snakker, men sørg for å ikke gjøre noe med dem.
9. Når en idé er for radikal bør du alltid argumentere med at ingen har gjort det før, og at det er grunner til det.
10. Når en idé ikke er radikal nok så argumenteres det med at ideen ikke er ny og at andre allerede har gjort dette.
4 kommentarer
Krever kreativitet regler?
21. september 2011
Kreativitet og innovasjon er en viktig bestanddel i oppstartsselskaper; to felt som er preget av mange spørsmål og mye usikkerhet. Hva skal til for å skape innovasjon, hva skal til for å komme opp med de gode ideene og er det metode eller tilfeldigheter? Mye forskning og mange uttalelser er laget om dette. Det som er sikkert er at det er visse betingelser som bedrer resultatene når grupper skal komme frem til resultater som baserer seg på kreativitet. Under er det gjengitt ti regler for å stimulere til kreativitet som er utviklet av Idea Work research project i Forskningsrådet.
Ti regler for å stimulere kreativitet
1. Våg å presentere ideer som kan være feil, og skap et miljø for dette.
2. Lag prosesser som ikke er byråkratiserende. Uforstyrret fokus skaper kreativitet og inspirasjon.
3. Vær positivt kritisk og gi konstant positiv feedback. Kritikk i alle former er ikke nødvendigvis negativt.
4. Prøv å få deltakerne til se problemstillingen i et større bilde. Zoom ut!
5. Stimuler talentene til de deltakende ve å la de få arbeide med det de er gode på.
6. Skap åpne og personlige forhold med kollegaene. Gi skryt av de involvertes talent, evner og resultater ved en hver naturlig anledning.
7. Gi kreditt og løft kolleger opp ved å la initiativtakerne bak de beste ideene få presentere disse for beslutningstakere.
8. Gi ros til alle som er med på å utvikle ideer når det snakkes. Støtt opp om de beste ideene med rask handling.
9. Når en idé føles for radikal, så pust dypt og minn deg selv på at det kan være gjennombruddsideen.
10. Når en idé ikke er radikal nok, spør kollegaene om å gjøre den om til noe mye mer vidtgående.
Har du en forretningside?
10. september 2011
Publisert i Osloøkonomen høst 2011, medlemsbladet til Econa sin osloavdeling
Mange av oss sitter inne med en god forretningsidé som vi drømmer om å realisere. Veien frem kan virke svært lang og risikofylt. Dette gjelder kanskje i særlig grad for siviløkonomer som har lært om alle fallgruvene man kan gå i, og den høye risikoen for å havne i disse. Følelsen av denne usikkerheten kan gjøre oss apatiske i forhold til å komme videre med ideen. Risikoen kan ofte elimineres på måter vi ikke tenker over. For mange trengs det kun et lite tips, eller hjelp til å se ting fra en annen side, for å komme videre. Nylig ferdigstilte jeg håndboken ”Fra idé til vekst” som skal kunne hjelpe både de som vurderer å realisere sin idé og de som er involvert i oppstartsprosjekter, med å komme et skritt videre.
Det å skape er en av de sterkeste driftene mennesket har. De fleste som lykkes godt med oppstart av selskaper er drevet av dette. I det å skape står ambisjoner om vekst, og det å hevde seg, sentralt. Mange av oss har en eller flere ideer og et ønske om å kunne skape, men det er også mange av oss som føler at risikoen ved å realisere ideen er for stor og at det raskt vil kunne rokke ved det dagliglivet man har vendt seg til. Dette er overdrevet.
De fleste som setter i gang et prosjekt ut fra å ha en idé har dette som et hobbyprosjekt ved siden av annet arbeid i den tidligste fasen. Det er fordi så mange forhold er usikre, og fordi det trengs å gjøres grunnleggende undersøkelser og personlige vurderinger før det tas en videre satsning. Mange bruker ofte lang tid på denne fasen før de går videre, og det kan være nyttig å bruke mye tid på dette. En periode på ett til to år på bearbeiding av ideen og innledende undersøkelser og forberedelser er ikke unaturlig, og det trenger ikke å være ødeleggende å bruke så lang tid i denne fasen.
Valget med å bygge et selskap fra en idé skal gjøres med realistisk innsikt i hva det innebærer av gleder, oppofrelse og gevinst. Det bør i løpet av idé-fasen gjøres et veloverveid valg om hva slags satsning du, og eventuelt familien, kan være med på. Alle som velger å gjøre en full satsning på oppstartsselskaper vil gå igjennom personlige bølgetopper og bølgedaler. Noen perioder vil være preget av intenst positivt arbeide, blandet med feiring av resultater og suksess. Det er forespørsler fra partnere, kunder og presse som vil dele suksessen. Andre perioder kan være preget av overarbeide og stress, en familie som ønsker økt oppmerksomhet, og en pressende finansiell situasjon som det virker til å være få løsninger på. Et slikt valg bør imidlertid ventes med inntil du har tatt minst tre skritt:
1 – Lag en idebeskrivelse
Når du har en forretningsidé er det viktig å finne ut om denne virker troverdig. Det første skrittet er å beskrive forretningsideen. Det er en kort beskrivelse av betalingsvillig målgruppe, behov som dekkes og begrunnelse for at man kan dekke et slikt behov. Hold det til en setning på maks 15 ord. Deretter utformes en idebeskrivelse ved å lage et lite dokument der det utredes rundt behov og om det er et potensielt marked. Forretningsideen og idebeskrivelsen vil være grunnlaget for å føle seg tryggere på at ideen har noe for seg, det vil gi en indikasjon over hvilke felt man bør undersøke nærmere og det vil være et grunnlag for å kunne kommunisere og dele ideen med andre.
2 – Del og test ideen
Når du har en beskrivelse av ideen, så kan du lage en forklaring av ideen som kan fremføres på maksimum et halvt minutt. Denne beskrivelsen skal si hvilket problem du skal løse eller hvilken mulighet som du skal gjøre nytte av, og hvordan du kan skape forretning ut av dette. Lag forklaringen uten de delene som eventuelt må holdes hemmelig på grunn av immateriell sikring (som patent), slik at ideen kan fortelles uhindret uten å være redd for konsekvensene. Å dele ideen med familie, venner, kjente og ukjente, vil gjøre at du får innspill på dine tanker som kan være nyttige i prosessen med å justere forretningsideen. Verdien av å dele ideen overgår risikoen ved å dele, selv om dette kan være vanskelig å innse når man sitter med ideen for seg selv.
3 – Søk aktuelle ressurser
Få en oversikt over mulighetene som ligger tilgjenglig, lokalt og nasjonalt, for de som har forretningsideer. Det finnes kurs, ressurspersoner, databaser med maler, databaser med personer som kan være interessert i å bidra, og mange andre tilbud som det er mulig å benytte seg av. I tillegg er det flere muligheter til å få finansiell bistand når man jobber med en forretningside. Et utgangspunkt for å få forståelse for de muligheter som ligger til rette kan være å ringe næringskontoret i din kommune. Innovasjon Norge er den institusjonen i Norge som i størst grad har ulike finansielle ressurser tilgjenglig for å støtte gründere og selskaper i idefasen. Ring og snakk med ditt lokale kontor.
For mange kan disse punktene virke helt åpenbare for en som ønsker å realisere en forretningside for første gang, men det er ofte ikke like enkelt i situasjonen. Ofte virker utfordringene uovervinnelige, og det er først når man kommer i samtale med andre og får informasjon om ordninger og muligheter at det åpner seg et lysere bilde av fremdriftsmulighetene og risikohåndteringen. Av denne grunn er punktene over knyttet til kommunikasjon av forretningside og søk av ressurser.
Det som har vært beskrevet her gjelder kun det aller tidligste stadiet i det å realisere sin idé. I boken jeg har skrevet er alle faser fra idé til vekst gjennomgått. Formålet er å hjelpe flere prosjekter og selskaper til å kunne bruke mer tid på det som virkelig er viktig; komme raskt til lansering, selge og vokse. Det fokuseres på å presentere konkrete råd knyttet til vanlige problemstillinger i ulike faser, samt gi innsikt i sentrale områder knyttet til det å starte opp et vekstselskap. Du vil finne erfaringsbaserte fremgangsmåter og tips som vil kunne spare prosjektet for tid og penger. I tillegg er det lagt stor vekt på å skape et balansert bilde av det å starte opp vekstselskaper, både den store risikoen og det store potensialet. Det er mye som skal læres i tilknytning til en oppstart av et vekstselskap; hvordan du skal finansiere selskapet og hente penger, hvordan du skal bygge et team og motivere, hvordan du skal selge og markedsføre, og kanskje viktigst, hvordan du skal engasjere folk og få dem til å tro på deg.
Om du velger å satse på din forretningside kan det bringe deg fantastisk mange spennende opplevelser og stunder, i tillegg til å nå dine personlige mål med oppstarten.
Ta en titt på www.bjor.org om du er interessert i mer informasjon. Lykke til med ditt oppstartseventyr!
Legg igjen en kommentar « Forrige side • Neste side »
RSS-strøm